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引用 《C行销》--第七部分  

2010-04-20 13:31:27|  分类: 营销管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自开心就好《《C行销》--第七部分》

 

引用

开心就好《C行销》--第七部分

 

凯玛特(Kmart),打折零售业的先锋、克来斯吉(Keresge)家族产业的鼻祖。在2002年申请破产,她关闭了2114家店铺中的284家,解雇了两万两千多人。诞生于1899年的凯玛特在2002年难以为继。

第十三章 零售业的熊世界(1)“造熊车间”

    顾客向别人讲述他们的亲身经历,客观上就是为“造熊车间”传播美名

                  ---克拉克,“造熊车间”的创始者和执行官

    零售业在过去几年里屡遭败绩。

    蒙高利·沃德公司(Montgomery  Ward),邮单目录的发明者、零售业的幻想者、广告名言“视顾客为上帝否则就要下地狱”的创作者,申请破产登记,由此关门大吉。它1872年建立,2000年消失了。

    凯玛特(Kmart),打折零售业的先锋、克来斯吉(Keresge)家族产业的鼻祖。在2002年申请破产,她关闭了2114家店铺中的284家,解雇了两万两千多人。诞生于1899年的凯玛特在2002年难以为继。

    博学者归纳零售业的衰败原因有:长期糟糕的服务质量、失算的成长战略、供给太多需求不足。2002年跟1997年相比确实有更大的零售业空间。据美国bancorp piper jaffray调查报告,从1998到2000年底,零售业主给美国零售业摩天大厦追加了接近1万亿平方米的新店面,但零售业的边际利润平均水平,也从1996年的4%的下滑到2000年底的0.1%。

    使顾客满意并不能创造新的销售奇迹。密歇根大学编辑出版的“美国消费者满意度指数”表明:在1994年,零售业从未超过一个基准满意分数。

    面对这一令人丧气的估价,零售商能做什么?

    克拉克有个好点子。1997年,她创建了“造熊车间”,一个填充动物零售企业,它以圣路易斯为大本营开始发迹。第一年收入377,600美元,4年后它发展到75家店铺、年收入1亿美元。一个小店现金收入记录为每平方英尺700美元,总部350×350×350元。

    在零售业混了4年零11个月,克拉克不再是行业的新手了。作为1992到1996的鞋店总经理和商人,她创下如下业绩:年收入从1992的15亿发展到1996的23亿,拥有4,500家店铺网络、24,000名员工。该店成为世界上最大的童鞋卖家。她在任期间,美国卖出的每6双鞋里就有1双来自该店。作了十多年的梅伊百货公司(是鞋店、富雷、缝纫店等的前身母公司)的执行官,克拉克十分了解零售业。但还是觉得怅然所失。

    没时间去影剧院。感情麻木。跟他人联系少了。

“在‘造熊车间’,我在努力恢复以前常用的那种经商方式:从尊重个人角度,真正地把服务集中在一个消费者身上。”克拉克说。

孩童时代购物的经历使克拉克对现在的儿童消费产生很大共鸣,尽管2002年她已经54岁。她的妈妈安妮(Anne)曾带她和姐姐沙朗(Sharon)去迈阿密大都市的商店参加“一小时旅游”。“在上世纪50年代中期,购物是件大事。”过了50年后,克拉克这么说。

 “我们经常光看不买找乐趣。我们穿上衣服,有时甚至戴上帽子和手套。我们在城里吃午饭,那饭很特别。商店总是卖好东西。”

第七部分

第十三章 零售业的熊世界(2)

    其中有一家店铺博丁斯(Burdines)使克拉克永生难忘。在1898年,博丁斯开了迈阿密总店,104年后有52家店铺,被称作“佛罗里达商店”(它的扩张从未走出老家佛罗里达州)。到20世纪50年代,屋顶上的马戏团是个极大的促销手段。在一个叫“小小店铺”的附属礼品专卖分店里,孩子们可以给兄弟姊妹买小礼物。“所有商品都摆放得很低,伸手可及,都做得像圣诞老人玩偶世界里的东西一样。对此我终生难忘,这一效果从此成了衡量我以后所做事业的标准。”

    对往事的追忆推动她前进。克拉克赢得德州大学零售研究中心颁发的2001年度零售创新奖,以及恩扬(ernst§young)公司颁发的1999年度企业家新人奖。向前发展的激情使这个私有的 “造熊车间”变成2002年度世界瞩目的焦点。

    “造熊车间”造就顾客福音传播者是因为:

    ·公司关注塑造难忘经历。

    ·顾客的反馈推动事业发展;

    ·买一件商品意味着加入一个社团;

    ·以事件推动营销的方法迅速而又有成效。

    顾客的反馈推动事业

主要的顾客是通过电子邮件保持联系的,所以公司严重依赖网上交流。克拉克的信箱里每月有4,000多帖子,大部分来自消费者。

    2001年,几个月内收到175封电子信件,里面有很多东西让人记忆犹新。

    大部分顾客开车好几小时,来造熊车间询问他家附近有没有分店,有的干脆建议在具体的什么地点建一个。

    顾客讲述个人福音传播经历,包括朋友、家人的名字及他们的感受。

    顾客的报导:对商店雇员高度满意,至少75%的电子信件会提到一个雇员(曾造成他们难忘经历的)。

    克拉克说每个来信者都会收到她或其它高管的私人回信。对顾客来信的反应可不象熊那么慢慢腾腾。她推荐世界上每个管理团队都应该这么做。

    “我100%推荐。有人告诉过我这是低水平,因为有人因这么做而付出了代价。匪夷所思。我终生都在告诉别人这理念,因为我知道他们从未认真地听过我的话。我认为很多公司有个坏习惯:让秘书们去阅读来信、处理问题。”

    不设行政助理,因此克拉克的管理团队要为自己的沟通负责任。2001年,营销主管特丽莎-克罗尔离开梅伊公司到造熊车间工作,初来时有点不适应。“很明显,你在想我们能雇得起秘书的,”克罗尔笑着说,“但现在通过网上交流,我们发现能在短时间内能作那么多事情,事半功倍。”

    很多孩子向克拉克提出改善建议,如校企互动、熊的健康、每天或每周发信件的儿童生活。对克拉克来说,这就像有了自己的研究实验室,“他们是造熊迷,喜欢参与这活动,喜欢写信给我。而且我重视他们、给他们回话,那是我的兴趣所在。童言无忌,他们的话很重要。”

第七部分

第十三章 零售业的熊世界(3)

    无忌童言已经生产出99%的新产品,克拉克说。一个顾客建议生产拉布拉多猎狗,公司采纳了建议,结果头6个月就卖了10万套。公司也应一个小顾客的要求,给所有动物都穿上了鞋。一个顾客建议:为什么不穿袜子?不久公司就给动物穿上了袜子。另一个建议是建立生日晚会、联欢会房间,2002年公司就开始设立了。

    公司每周都发给顾客调查问卷,来支持自己的反馈系统,要求他们把经历分成等级。相当于雇员要求顾客对自己的工作表现每周、每月都进行一次考核。其它零售商为什么不效仿这一做法呢?

    “我想每个人都自以为了解顾客群,因为长时间来他们就是那么一成不变地对待顾客的。在我近28年的零售生涯中,在百货店方面现在还算部分的成功,而我们都觉得对顾客应该了解的还不足一半。因此,我对顾客区别对待。”

    克拉克自称是纯粹的购物者。她说工作之余、周末看见她在别人家的各种商店的过道里转悠很平常,她在购物、研究商业潮流。好了,买了一大堆。“我老公会告诉你:我有满满一地下室的衣服,都贴着标签。”

    结果,她每年填6到7张客户问卷,每张问卷里都有她的名字、电话号码,然后……就没了下文。

 “没有一个人给我打电话说:‘谢谢您抽时间填了我们的问卷,我们知道了您的要求,我们将详细调查。’”克拉克一边想象着别的商店经理应该怎么回答,一边说道。“这一小小区别将形成顾客感受上的巨大差异,不是像在鞋店演奏钢琴愉悦顾客方式那么简单。”

    当她还很小的时候就出席百货公司的咨询委员会,这一回忆使她建立了造熊车间的咨询委员会:8到17岁间的20个男孩、女孩可以回顾旧产品、建议新产品。每年开会3,4次,使克拉克和公司团队迎合年轻人和有影响的顾客的需求。“他们的直率促成了很多生产决策和好点子。他们无畏诚实,购物上比父母辈更有经验,花钱方式上也更有选择余地。只要在他们那里通过了,我们就能大获全胜。”

    所学经验:

    ·顾客的建议能加速生产开发周期、减少研究成本;

    ·用顾问委员会把顾客的建议规范化;

    ·将雇员的工资、奖金同顾客满意系数挂钩

第七部分

第十四章 一项事业,而不只是一条航线(1)

    西南航空公司

    “该死的,为什么我要为中心顾客群体掏腰包?我阅读顾客写来的每一封信。”

                                  ——巴雷特(Colleen  Barrett),西南航空公司总裁和首席营运长官

西南航空公司,每月大约收到顾客发来的3,900封信。有些人投诉飞机起飞晚点、行李丢失和其它同航空客运有关的体制弊端。

但是,公司估计,至少有四分之三的来信,感谢公司提供了良好服务,表扬乘务员或要求西南航空公司在新的城市建立服务组织。

    接下来,2001年9月11日,恐怖分子劫持了四架喷气式客机,其中两架坠毁在纽约世界贸易中心,一架坠入华盛顿特区五角大楼,另外一架坠落在宾夕法尼亚州境内。据估计,有3,054人死亡。西南航空公司飞机没有一架受到攻击,并且它的雇员也没人死在被摧毁的建筑物和废墟之中,但它还是遭到重创。突然间,美国和世界要面对不计其数的新挑战,对于总部设在达拉斯市的西南航空公司来说,性命攸关的挑战是:美国民航业能够恢复元气吗?

    航空运输是当地几百家,或许上千家经济实体的发展动力。推而广之,受到重创的航空业对于美国和其它国家的经济带来了巨大风险。“9.11”袭击后,美国客机上座率锐减48%。恢复飞行后,各航空公司用了一个多星期的时间才支撑下来。

    更为糟糕的是,无处不在的恐惧气氛笼罩着美国。尤其是乘坐飞机旅游的人。航班乘客总数急剧下降。

    寄到西南航空公司总部信件的内容开始变化。顾客信中充满同情,对发生的事件深感遗憾。他们担心西南航空公司广为人知的现金储备——超过十亿美元——会由于几乎无人乘坐的飞行而消耗殆尽。

值得注意的是,许多来信都夹有现金。还有一些5美元、10美元甚至是500美元的支票。许多人退回了优惠购票券或礼品认领证。

    “袭击引起的震惊刚刚平静下来,我便开始担心那些为西南航空公司工作笑意盈盈的人们”,一封信这样写道。后来公司特意对此信进行了一番评论。“说完这番话后,我便想把你们一位顾客服务代理人寄给我的,100美元SWA礼品认领券退还。这100美元还是因为我告知了第一次,也是唯一一次,同西南航空公司经历的不愉快经历后,他寄给我的。要是寄给你们的钱超过100美元就好了。但是,我只有这些。”

    公司的雇员付出最多。他们要求,为那些愿意以部分工资作抵押,保持航空公司运转和盈利的人建立一笔基金。公司雇员一共为他们称为LUV的基金,捐献13,000,000美元。

第七部分

第十四章 一项事业,而不只是一条航线(2)

    从1973年建立以来,西南航空公司在公司内外培育起来的亲善友好终于得到回报。

    “以西南航空公司事业为中心,我们团结了一批顾客,”首席执行官帕克(Jim  Parker)说道。

    西南航空公司塑造了顾客福音传播者是因为:

     自由是他们独具魅力的目标

     顾客福音传播以雇员福音传播开始

     公司喜欢顾客提供信息,评论和观点

     最佳顾客应该得到王公贵族般对待

     它同社区打成一片

    最佳顾客应该得到王公贵族般对待

    马科特是西南航空公司“市长”。90年代担任美国Tax Help全国营销经理期间,他连续9年,每年至少飞行200次,是西南航空公司飞出芝加哥最频繁的乘客。

    他具代表性的时间表是,星期天登上一次航班,飞向二十个顾客所在城市中的一个;星期二晚上返回;星期三晚上再次飞向另一顾客所在城市;星期五返回。一直到2001年,每个星期行程都是如此。

    因为这种情形,马科特被一个常坐飞机同事的妻子戏称为“西南航空公司的市长。”她是嘲笑马科特在西南航空公司大门入口处,如同市长一样的形象。尽管在新岗位上他不像过去那样频繁飞行,马克特仍然像是当地一个政客,在每一信道前忙碌、握手、大声谈论买卖,表白着他对“他的”定期航线的热爱,并把生气或失望的旅行者拉到一边使他们平静下来。他签约加入Rapid Reward同道乘客,这是公司常飞人员项目。马科特是他形容为“家庭”的一家公司义务大使和志愿销售人员。

    “那简直就是一个令人疯狂的时间表,但是,因为西南航空公司的缘故,我喜欢。”马科特说道。“当您对某件事富有激情时,您就会很容易把它讲给您的朋友和同事听。我从未见识过这样一家组织。”

    “我得到了王公贵族般对待。”

    西南航空公司地区营销总监克里斯查(Patty  Kryscha)向马科特保证,他有机会见到他心目中的英雄凯莱赫。马科特估计,他九年时间每年作200次旅行,每次旅行都向几个人传播西南航空公司的福音。他可能为该公司直接影响至少9,000 人。如有需要,他甚至愿意外出,代表该公司周游各地巡回演讲。

 谈到公司顾客福音传播者时,首席执行官帕克说道:“我们有忠实顾客福音传播者的原因是,他们一直被西南航空公司的雇员所感动。”

     学到的经验是:     特别关注您最好的顾客福音传播者

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